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院长在医院信息化建设中的作用与地位

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点击次数:  更新时间:2014-01-13 15:42:58  【打印此页】  【关闭

“信息化对医院建设发展全局有着重要的意义及影响,医院信息化建设任重道远,需要在医院院长的领导下,科学筹划,分步实施,调动各方面积极因素,促进医院的整体发展。作为医院的‘一把手’,必须要在思想上有认识,要有信息化的决心和判断力,发挥一把手的重要作用。”

院长要有信息化理念

20世纪70年代,中国社会开始以较快的速度进入信息化时代,信息化建设逐步扩展到社会各领域、各行业,医学界也敏锐地觉察它对本行业可能带来的影响。

70年代中晚期,一些医学大专院校和大的医院,已经尝试计算机方面的应用。南京军区南京总医院投入200多万元,用房200多平方米,引进大型计算机系统,进行相关编程、测试等工作;开创了全国医疗卫生系统医院应用计算机的先河。

1978年10月-12月,南京军区卫生部耿希晨部长牵头,以组织举办全军医院管理学习班形式,对《军队医院管理》1963年(第一版)进行修订。修订后的第二版,增加了医院计算机管理章节。

1978年12月18日-22日,十一届三中全会拉开了全国改革开放的序幕。医院管理学习班及十一届三中全会,对我后来的工作学习成长产生了深远的影响。可以说,计算机伴随着当时院长的成长。

1976年我担任解放军第98医院副院长,参加了医院的管理学习班,初步接触计算机管理理念。1987年任院长,着手医院信息化建设。1996年由解放军98医院负责研制的军字“一号工程”(普及版)软件在全军推广,获军队科技进步一等奖。1997年底,任福州总医院院长,组织实施军字“一号工程”(高级版)。

我在当副院长、院长期间,对整个信息化建设都非常重视。

信息化领导力建设基础

从人力制度来说,医院信息化建设领导力的主要来源包括:医院院长、领导班子、分管院长、信息主管。军队信息化建设比较快,就是因为总后卫生部统一领导。

领导者要具备如下这些思想理念和工作标准,包括:认识程度、思维理念、创新意识、科学方法、工作标准、重视程度。其中,认识程度与重视程度较为关键,有了认识程度和重视程度,思维理念、创新意识、科学方法、工作标准这些可以更快、更好地实现。

工作标准很重要。我认为,标准就是要高标准、高起点、高质量、高效率、高效益。做一些工作,有很多途径去完成,但是标准不一样,将很难去衡量。在工作标准上,我的主张是,我们不是做什么事都要十全十美,但是我们必须追求完美。追求完美和十全十美还是有距离的,但是我们要做到符合标准的话,必须追求完美。

信息化领导力建设关键

一、提高思想与认识

1.必须在实践中提高认识

从根源上讲,大家都知道计算机很好,信息化很好,信息化能够给医院带来很大的效益和功效。但是,如果不通过实践提高认知的话,就很难有更深层次的发展。

“从实践中提高”的前提是要实践。从我的个人经历来说,通过学习班或者其他信息源,对提高信息化建设的认识有很大的作用。其次,我认为医院信息化是必然的趋势,迟建不如早建,必须抓住机遇,早建早得益。机遇还是很关键的,98医院和福州军区总医院为什么能取得那么多的成绩?就是一个机遇的问题。

通过实践,才能尝到甜头,更加深化认识。信息化对医院建设产生了很大的影响,可以提高医疗护理质量,提高工作效率、效益,提高管理能力和水平等。

认识源于实践,在实践中,经验也能够得到深化。客观地说,计算机几乎支起了所有成功与进步的平台,没有了这个平台,就会寸步难行。

2.必须认定院长是第一责任人

1)信息化建设是“一把手”工程

“院长院长,一院之长 ,作用地位,无可取代,医院进步,当之无愧,医院停滞,难咎其责。”

院长的作用和地位无可取代,意思是在院长位置上的权利上无法取代。例如做一个项目,要拿钱,院长不批,财务不发。所以说,院长在位置上无可取代。医院信息化建设与院长有直接责任,好不好看院长。

信息化建设是“一把手”工程,无论是过去、现在还是将来相当长的一个时期仍然是,无数实践也证明了这一点。离开了院长的领导、决心和支持,信息化很难有大的起色。

2)承担信息化建设的历史责任

作为院长,要承担信息化建设发展的历史责任。所谓历史责任,就是要继承、发扬和创新发展。医院的院长必须与医院的建设紧密联系,对医院信息化、与医院发展息息相关的事必须继承发扬。

3)统一班子思想

第一责任人还有很重要的一点,就是要统一班子的思想。有了统一的思想,才能统一行动,劲往一处使,才有凝聚力和战斗力。如果班子思想不统一,很难全面发展;同时,前后班子也要有衔接,要有精神风范。

4)充分发挥院长领导作用

医院信息化建设,院长是第一责任人,必须高度重视;但不一定要担任医院信息化领导小组组长,不一定要事必躬亲。要放手让主管院长去抓,充分发挥他们的聪明才智,院长则是从更高的层次上去支持,这样的力量会更大。

3.必须始终以需求为牵引

需求牵引的本质是提出问题,解决问题。这就要求我们,必须从实际情况出发,借助信息系统解决医院各层面最迫切需要解决的问题。很多医院对信息化建设都很重视,对于好的东西都想拿回来用,但不一定能用得好。一是机能设备问题,二是本地化的问题,即医院自身的问题。所以不能盲目引进别人好的系统,淡化自身的创造力。用的不好,反而会使自己的积极性、创造性受到影响。

需求从哪里来?首先应该是从患者中来。当前,公民普遍反应看病难、看病贵。

难在哪?人满为患,排长队耗费大量时间,而与医师的交流只有几分钟。从医生的角度看,医生的门诊量也很多,经常不能按时吃饭。这就迫使我们解决效率问题,优化流程问题。

贵在哪?检查多,重复用药多,大处方多。解决方案:根据需求,升级医生站,开发预约挂号系统、门诊“一卡通”系统、门诊排队系统、检验报告自助打印系统、自助充值挂号系统、后台自动摆药系统、开发应用合理用药系统、医保费用审查系统、临床路径系统、医信通、院(科)级成本核算系统、辅助决策及绩效管理系统。

二、重视实践与经验:部署、消阻、创新、应用

1.部署

信息化是医院发展的“助推器”和“倍增器”,必须将信息化建设提升到攸关医院全局的战略高度,进行全面的、系统的思考和筹划。

一是做好规划。根据国情、院情做好近、中、长期规划和实施计划。 明确不同阶段的目标、任务、对策和措施。

二是组织机构。成立领导小组,把主管院长推到一线,担任领导小组组长,充分发挥主管领导的积极能动性。

三是舍得投入。“巧妇难为无米之炊”,1998年我们医院投入250万元,进行信息化建设,投入金额占当年医院毛收入的3.3%。

四是技术团队。医院信息化建设好不好,重在两个“一把手”,一是院长“一把手”,二是信息主管“一把手”。选好用好信息主管,发挥好他们的“一把手”作用,组建一支技术精干、熟悉医疗流程、协作创新的工程师团队。

五是组织协调。组织工作不协调,花了很多时间却达不到效果。我院在系统建设关键阶段,每周六到信息中心开会,参会人员有医疗副院长、医务部主任以及各职能部门负责人。如果领导不拿出精神,其他各方面都会耽误时间。

2.消阻

要全面推进医院信息化建设,需要不断克服困难,消除阻力。

一是坚定信心。建设初期系统不够完善、流程不够顺畅、操作不够熟练,困难会特别大。此时主管“一把手”的判断和决心特别重要。决心不强,遇到问题和困难就放弃,那是不行的。

二是组织措施。有些职能部门因为观念或利益问题不愿意上系统,总是挑系统毛病。客观地讲,系统确实存在薄弱环节,但要比手工操作高效和准确,必须对那些观念顽固、不愿改进的科室主任采取必要的措施,“不迁就落后”。

三是准入机制。2002年我院实施门诊医生工作站,但总有些同志不乐意。于是,医院规定,只有经过信息中心培训合格的医生才有处方权,这个对医院信息化的推进有很大的成效。医院里很多年近7旬的老同志学习到晚上11点,很让人感动。

四是文化气氛。形成爱学、爱用信息系统的文化氛围,让不爱用和不会用的没有市场。

五是以人为本。树立“以人为本、以病人为中心、以医务人员为主体”的理念,让系统好用,让工作人员爱用,这也是消阻的最有效手段。

3.创新

发展引进的同时,要做一些我们自己的事。管理者要根据现代管理原理,在大胆引进使用国内外成熟技术的同时,结合中国医院实际,开发有中国特色的应用软件。

1999年底,我院全面实施国家金卫“军字一号”工程,2000年,实施一卡通系统;2000年-2001年,实施全院性PACS;2001年,实施检验与条形码系统;2002年,实施数据仓库与数据挖掘;2002年-2003年,实施e窗网站;2003年,实施后台摆药、远程医疗信息共享平台等系统。当时,这些系统在军队乃至全国都是非常早的,起着引领作用。

 

4.应用

医院的院长、科室主任等,不通过实际应用,就不知道信息化的好处在哪里,也不知道问题出在哪。所以,决策者不但要经常阅读分析信息系统提供的信息,而且要注意发现系统软件本身的问题与不足,提出修改完善意见。

院长作为“一把手”,不可能具体去操作各个业务系统,更多的应用是通过对数据的利用,提高决策水平,发现系统问题,同时还可以间接培养技术队伍。

利用的数据都来源于这些系统,业务系统的问题必然会反馈到数据中。院长只有坚持把数据作为管理和决策的依据,同样会及时发现系统的问题,使得信息系统不断完善和发展。

信息化建设效益明显

1.杜绝“冒泡滴漏”

到2003年底的时候,若以1997年福州总医院10%“人情单”的比例、按医院当年的经营规模3亿多元计算,每年仅这些项目,就能给医院减少损失3000万元以上。

2.减少住院天数

通过信息化建设和加强管理,福州总医院的病人平均住院天数由1998年的18.4天下降到2003年的15.12天,平均下降了3.28天。

3.提高床位效益

把节省出来的床位和时间进行换算,相当于医院在2003年中增加了221张床位。而按床位使用率93%和平均每天每人住院费用545元(2002年数值)计算,光2003年一年就相当于医院增加了4086万元的年收入。

4.增加经济效益

福州性医院五年医疗收益翻了两番,至2003年已超过3.5亿元。

5.减轻病人负担

医院广泛应用信息系统后,实现了合理用药,在提高诊疗质量的同时降低了病人医疗费用。从1998年至2003年,医院门诊及住院量均以年10%的速度持续增长。

 


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